Carbon footprint di organizzazione e LCA di prodotto: davvero due mondi separati?
Nel modo in cui la sostenibilità viene spesso organizzata in azienda, esiste ancora una distinzione piuttosto netta: da una parte la carbon footprint di organizzazione, dall’altra gli studi LCA (Life Cycle Assessment) di prodotto. Due ambiti gestiti da team diversi, con strumenti e approcci considerati distinti.
Questa separazione, tuttavia, non è solo interna alle aziende. È anche il risultato di come questi servizi sono stati strutturati e venduti negli ultimi anni: carbon footprint e LCA vengono frequentemente proposti come prodotti distinti, con percorsi, competenze e posizionamenti diversi.
Non è raro, ad esempio, che la carbon footprint venga sviluppata senza un reale background LCA, come esercizio di reporting più che di modellazione degli impatti. Il risultato è che due analisi che condividono lo stesso fondamento metodologico finiscono per evolvere su binari paralleli, con livelli di profondità e qualità del dato molto diversi.
Questa distinzione è quindi in larga parte organizzativa e commerciale, più che metodologica. Il rischio è che carbon footprint e LCA vengano utilizzati come esercizi indipendenti di misurazione, perdendo parte del loro valore come strumenti a supporto della decarbonizzazione
Se si entra nel merito, entrambe le analisi si basano sullo stesso principio: valutare gli impatti ambientali lungo un ciclo di vita, attraverso la modellazione dei flussi di materia ed energia e l’utilizzo di fattori di emissione e database LCA. In questo senso, carbon footprint di organizzazione e LCA condividono la stessa logica e, in larga parte, la stessa base dati. La differenza principale è nel perimetro degli impatti considerati: la carbon footprint si concentra sul Global Warming Potential (GWP), mentre un LCA completo include un insieme più ampio di categorie di impatto.
Cambiano quindi ampiezza e granularità, ma non il fondamento analitico.
Il tema chiave del reporting ambientale: la qualità della baseline
Questa distinzione diventa particolarmente rilevante quando si passa dalla rendicontazione ambientale alla definizione di strategie di decarbonizzazione.
Per molte organizzazioni, la carbon footprint rappresenta un primo passo utile per comprendere la distribuzione degli impatti, soprattutto lungo lo Scope 3. In queste fasi iniziali, approcci spend-based possono avere un ruolo, permettendo di costruire rapidamente una prima fotografia in assenza di dati più granulari.
Il problema è che questo approccio, nato come soluzione transitoria, è diventato spesso lo standard operativo — anche perché perfettamente compatibile con modelli consulenziali orientati alla velocità e alla scalabilità più che alla qualità del dato.
Quando però l’obiettivo diventa identificare leve di riduzione, definire target credibili e monitorare i progressi nel tempo, i limiti emergono con chiarezza. Le stime basate sulla spesa economica non mantengono un legame diretto con i flussi fisici e i processi reali, e questo le rende deboli come base decisionale.
In questo senso, una carbon footprint costruita prevalentemente su dati spend-based rischia di rimanere un esercizio di reporting: formalmente corretto, ma poco utile quando si tratta di guidare una strategia di decarbonizzazione.
L’approccio activity-based come fattore abilitante
Negli studi di LCA di prodotto, l’approccio è invece tipicamente activity-based: si lavora su quantità fisiche, specifiche tecniche e processi modellati in modo esplicito. Questo consente una rappresentazione più fedele degli impatti e, soprattutto, una maggiore capacità di individuare le leve di intervento.
Non è un caso che questo tipo di approccio sia più diffuso dove esiste una competenza LCA consolidata, mentre nella carbon footprint di organizzazione – soprattutto quando sviluppata come servizio indipendente – il livello di profondità sia spesso inferiore.
La conseguenza è che, all’interno della stessa organizzazione, una stessa materia prima può essere analizzata con livelli di dettaglio molto diversi: elevato negli studi di prodotto, più semplificato nella carbon footprint organizzativa.
Ridurre questa asimmetria rappresenta una delle principali opportunità di miglioramento.
Integrare gli approcci per aumentare il valore dei dati
Un maggiore allineamento tra carbon footprint e LCA consente di valorizzare dati e modelli già disponibili in azienda, in particolare per quanto riguarda acquisti e materie prime.
Le possibili sinergie includono:
- l’utilizzo di dati activity-based derivati dagli LCA per migliorare la qualità dello Scope 3;
- una maggiore coerenza tra analisi di prodotto e reporting aziendale;
- una migliore identificazione degli hotspot lungo la catena del valore;
Questo non implica necessariamente estendere un LCA completo a tutta l’organizzazione, ma richiede un cambio di approccio: passare da una logica di esercizi separati a una logica di sistema.
Dalla misurazione alla decarbonizzazione
Quando l’obiettivo è la decarbonizzazione, il tema centrale non è solo quantificare le emissioni, ma comprendere i meccanismi che le generano e le leve disponibili per ridurle.
Questo richiede dati coerenti, rappresentativi e sufficientemente granulari. In questo contesto, il dialogo tra carbon footprint organizzativa e studi di Life Cycle Assessment (LCA) di prodotto diventa un elemento chiave: non due esercizi separati, ma due prospettive complementari sullo stesso sistema.
Superare questa separazione – sia all’interno delle aziende sia nel modo in cui questi servizi vengono ancora oggi proposti – non è solo una questione di efficienza. È una condizione necessaria per passare da una sostenibilità “misurata” a una sostenibilità effettivamente gestita.
